隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)單純的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)越來(lái)越不能滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的要求。單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入、成本支出、資產(chǎn)收益率等，只提供了關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)的有限信息，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，無(wú)法評(píng)估未來(lái)的發(fā)展效益，容易誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，影響企業(yè)管理者的決策。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，很多大企業(yè)和學(xué)術(shù)界用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)踐和理論探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美國(guó)的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出來(lái)的一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系——平衡記分法（BSC），這套方法提出之后迅速席卷美國(guó)企業(yè)界。

　　摘要：平衡計(jì)分卡是一套綜合平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系，由財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)層面構(gòu)成，被廣泛運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)管理中。本文首先闡明了平衡記分卡的概念，其次論述了平衡記分卡的企業(yè)中的運(yùn)用并給出了具體案例。

　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡,企業(yè),運(yùn)用

　　一、平衡計(jì)分卡的概念

　　平衡計(jì)分卡是提供一個(gè)綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一套調(diào)理分明的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。該方法除考慮了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的平衡之外，還考慮了與客戶(hù)有關(guān)的外部平衡及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡，由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。

　　（一）財(cái)務(wù)層面

　　平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，列出了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行對(duì)最終經(jīng)營(yíng)成果的改善所做出的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值等。

　�。ǘ�）客戶(hù)層面

　　客戶(hù)層面主要是為了解決“顧客如何看待我們”這類(lèi)問(wèn)題。客戶(hù)是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，客戶(hù)感受成為企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)。管理者需要確認(rèn)企業(yè)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、客戶(hù)保有和忠誠(chéng)度、客戶(hù)獲得率、顧客投訴率、顧客盈利性等。

　�。ㄈ�）內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面

　　在內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長(zhǎng)的能夠?qū)嵤��?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程。這些流程幫助企業(yè)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對(duì)企業(yè)投資回報(bào)的期望。該過(guò)程對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)足度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響，因此企業(yè)應(yīng)重視對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)層面和財(cái)務(wù)目標(biāo)層面影響最大的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。三個(gè)首要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分別為創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。

　�。ㄋ模�學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面

　　學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括員工的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)、授權(quán)和目標(biāo)綁定等方面的衡量。

　　以上四個(gè)部分雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在密切聯(lián)系，共同構(gòu)成企業(yè)的完整評(píng)價(jià)體系。

　　二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的運(yùn)用

　�。ㄒ唬┢胶庥�(jì)分卡在企業(yè)運(yùn)用中的注意事項(xiàng)

　　1.實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理對(duì)企業(yè)而言是一場(chǎng)管理模式的重大變革，其實(shí)施對(duì)企業(yè)管理層和員工的工作習(xí)慣、利益等會(huì)產(chǎn)生一定的影響。因此，需要企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的重視和積極推進(jìn)參與，要在企業(yè)中營(yíng)造一股變革的氛圍，強(qiáng)化和促進(jìn)員工變革的意識(shí)，建立員工變革的使命感和責(zé)任感。企業(yè)最好設(shè)置專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)或臨時(shí)組織來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，以便為項(xiàng)目的推進(jìn)提供有力的支持和保障，同時(shí)需要明確這個(gè)機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)和權(quán)限。

　　2.在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要以企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，要與戰(zhàn)略計(jì)劃相結(jié)合，將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與日常計(jì)劃、行為協(xié)調(diào)聯(lián)系起來(lái)，避免戰(zhàn)略目標(biāo)與其具體實(shí)施過(guò)程的脫節(jié)。要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的和有時(shí)限的原則，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。

　　3.在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)體系最終為財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)。平衡計(jì)分卡構(gòu)成的四個(gè)層面是相互牽制的，企業(yè)只有完善內(nèi)部控制，才能更好地發(fā)揮平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的作用。

　　4.不同的企業(yè)發(fā)展面臨著的不同的內(nèi)外部環(huán)境，有不同的競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的壓力和挑戰(zhàn)制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定合適企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。因此，每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。并且，當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)發(fā)生變更時(shí)，平衡計(jì)分卡也應(yīng)隨之調(diào)整。

　�。ǘ�）平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟為以下七步。

　　1.制定公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了并對(duì)每一個(gè)部門(mén)均具有意義，使每一個(gè)部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

　　2.成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)來(lái)解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。

　　3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。

　　4.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)并把績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到組織內(nèi)各部門(mén)和個(gè)人。

　　5.確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。

　　6.將平衡計(jì)分卡和能力發(fā)展與浮動(dòng)薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發(fā)展員工的能力，同時(shí)要把能力發(fā)展的進(jìn)展也計(jì)入員工的綜合績(jī)效評(píng)分中，以與薪酬直接掛鉤的形式激勵(lì)員工完善自己的能力。

　　7.要根據(jù)環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展和員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

　　三、平衡記分卡在企業(yè)運(yùn)用中的案例

　　A公司是一家成立五年的電子商務(wù)企業(yè)，在五年時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，銷(xiāo)售規(guī)模在同行中名列前茅。公司前五年發(fā)展一直以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，但在業(yè)績(jī)激勵(lì)方面缺乏相應(yīng)的考評(píng)機(jī)制，員工銷(xiāo)售業(yè)績(jī)無(wú)法和薪酬掛鉤，導(dǎo)致部分核心員工流失。公司在2012年10月成立一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略小組，該小組由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)各主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成該小組成員。公司明確了該小組的職責(zé)為確定公司未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)和2013年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)確定公司業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系。該小組自成立以來(lái)，和各業(yè)務(wù)部門(mén)、供應(yīng)鏈、技術(shù)、人事等相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人及核心崗位員工進(jìn)行多次溝通，分析行業(yè)背景、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、公司優(yōu)勢(shì)和存在問(wèn)題等，最后確定了公司未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)及2013年銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)30%以上的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司各業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按照月份、分渠道和區(qū)域編制細(xì)化2013年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈和人事、財(cái)務(wù)提出資源支持。確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完，發(fā)展戰(zhàn)略小組開(kāi)始設(shè)計(jì)2013年年度考核指標(biāo)體系，該體系按照平衡計(jì)分卡四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）結(jié)合行業(yè)和公司實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)層面指標(biāo)主要有銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；客戶(hù)層面指標(biāo)主要有客戶(hù)滿(mǎn)意度、活躍用戶(hù)數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面指標(biāo)主要有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)、新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比等；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面指標(biāo)主要員工滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)次數(shù)等。在確定指標(biāo)考核體系同時(shí)，明確了基層員工按照月份考核、經(jīng)理及經(jīng)理以上人員按照季度考核辦法，考核結(jié)果直接和考核當(dāng)月（季）薪酬直接溝通。實(shí)踐證明，A公司實(shí)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)體系以來(lái)，公司業(yè)務(wù)呈不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)，員工離職率明顯低于2012年，員工積極性得到很大提升，在公司為員工開(kāi)辟的論壇上積極發(fā)表對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、管理方面的意見(jiàn)和建議。

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